【图文】追寻德隆旧部详情

　　【图注：楼还在，物是人非，德隆已成追忆(注：墙上的“金新信托”牌子已被摘掉)】

　　一位曾与聂新勇有过较量的人士透露，他整合工业气体时的手法就大有德隆的风范。据他了解，盈德气体上市前资金链已非常紧。“这也是德隆的打法，把资金链崩得很紧，所谓钢丝上跑马。我们的团队输给人家的重要原因是太保守，不像盈德那帮人，很猛。”

　　曾令伟觉得，他在德隆培养起来的最大能力是“高度”，“德隆最成功之处是，投资每一个项目内部灌输的理念首先是战略不能错，战术错了，大不了多出一千万元，回报迟一点，但如果战略判断错误，肯定一分钱都收不回来了。”

　　一位接受本刊采访的德隆前高管说，他培养团队的行业研究能力依然是拿出德隆当年最优秀案例的PPT让大家用笔抄写，抄完后再复述一遍。“100页的东西一天就能看完，可只有抄一遍才领会到其中的思维方式。”

　　这些，自然成就了“德隆旧部”的特殊基因。

　　而德隆基因的形成，既有对草莽时代感性经验的不断总结，也有后来聘请外脑组建豪华团队的智慧结晶。所谓成王败寇，外界对这两种方式都多有批评，认为前一种方式欠缺章法，后一种方式华而不实，然而对实际操刀者而言，感受却大不相同。

　　迄今为止，唐万新可能是对外脑“最大方”的企业家。自1998年，德隆先后聘请了多家世界一流的管理咨询机构，如请麦肯锡做国际并购战略；与罗兰·贝格合作完成组织架构调整；整合水泥产业时请来AC·科尔尼；德勤为它做过财务管控分析；光辉国际曾是它的猎头公司。为此德隆花费数以亿计。

　　但唐万新可不是冤大头，一位德隆前高管记得，分管此事的是唐万里的三哥唐万平，某次开会时唐万平说：既然花这么多钱请他们来，你们要“敲骨吸髓”地把他们的精华拿过来。“和德隆合作过的咨询机构让我们折腾得都很痛苦，简直就是‘严刑逼供’。”他笑着说。唐万新的观念就是钱只能花一次，做完一个项目，下次做类似项目绝不能再请咨询机构。

　　金新信托西南区经理张波清楚记得，有两年他每周五都要从成都飞到上海听课，讲课的人都是麦肯锡、KKR等公司高管。“不去？你开玩笑呢，一次不去一个月的工资就没了。”他瞪大眼睛看着记者说。

　　德隆还自建了庞大的行业研究院，由唐万平负责，前后对研究院投入达到5.8亿。仅以数额论，民营企业对软科学的投入无出其右者。另外，据《解构德隆》一书中所载，从2002年12月直到2003年上半年，德隆国际、中企东方、友联管理大规模招兵买马，引来了来自实业、银行、信托、投行、金融租赁、证券、保险及投资理财等领域的大批高级人才，唐万新所谓的“菁英俱乐部”由此搭建。

（ 编辑：zynews_rf ）